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二、深化营业网点、劳动用工、收入分配等方面改革，在增强激励机制上下工夫
1.加大营业网点机构的改革力度。随着昆山城乡一体化进程的加快和行政区域调整，昆山农村商业银行原有网点布局已不适合业务发展的需要。为此，近年来，昆山农村商业银行加大了营业网点整合的力度，对部分业务量少、发展速度慢、成本比较高的网点，通过撤销或迁至城乡结合部、新兴工业区和新的居民聚集区等办法，来提高网点“单产”水平，使网点布局日趋合理。仅近两年来就撤销网点6个，迁址网点5个。同时，针对行政区域调整后部分支行业务出现萎缩的现象，对部分支行实行二合一，一套班子两块牌子，统一考核，以达到网点优化组合。
2.加大劳动用工制度改革的力度。一是根据省联社“定编、定岗、定员”实施指导意见，结合昆山农村商业银行实际情况，深化劳动用工制度改革，积极推行竞聘上岗制，通过应知应会考试、职工述职、民主测评，全行352名职工被聘用上岗。通过劳动用工制度改革，建立了适应市场机制的劳动用工制度，增强了职工的忧患意识、竞争意识，充分调动了职工的工作积极性和创造性。二是对主办会计、信贷员、分理处负责人、专职稽核员等重要工作岗位，一律在本系统内实行公开竞聘上岗。三是严把人员入口关，对新员工的招聘，通过人才市场公开选聘，增加透明度。四是引入市场化机制，通过向社会公开招聘副行长一名。五是完善选拔、培训、任用、考评机制，摒弃重重复杂的人际关系，不拘一格招聘和提拔有能力的优秀专业管理人才。仅2005年就新提拔基层支行行长7名。
3.加大收入分配制度改革的力度。昆山农村商业银行不断探索和完善与现代企业制度相适应的工资收入分配制度，初步建立起了“以绩计酬、以酬促效”的激励机制。新的收入分配制度将目标任务量化考核到基层支行，实行单位效益工资与单位经营效益挂钩，个人效益工资与个人综合能力、承担风险和责任、业务技能、业务总量、工作质量、贡献大小及基层支行的整体经营成果挂钩，充分体现了按劳分配的原则，使员工的劳动价值得到了充分体现，激励了全行、全员争先创优的意识。
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