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王建宏
中国银行山东省分行行长
2006年初，中国银行山东省分行行长王建宏被评为“2005山东十大财经风云人物”并名列榜首时，专家们这样评价他：“务实的改革实践者，为中国的金融机构再造提供了可操作的范本。” 2006年12月，中行山东省分行以“创造第一或率先的银行”、“引领市场潮流的银行”、“最具品牌价值的银行”和“具有不可复制竞争力的银行......
| 责任得分: | 96 分 |
| 创新得分: | 95 分 |
| 公信力得分: | 95 分 |
缔建中国金融机构再造范本
-----------记中国银行业年度人物、中国银行山东省分行行长王建宏
一个1986年毕业于山东大学的经济学学士，一个1988年由国家劳动人事部调入中国银行山东省分行的年轻人，一个从该行的科员职位做起、2004年10月全面接掌帅印的行长，上任后，对该行重新进行战略定位和取舍，深化机制改革和创新，重铸企业文化，推动理念转变，在该行刮起了一场连一场的“头脑风暴”,引发了一场接一场的“理念冲击波”,给这家银行带来了巨大变化。
他叫王建宏，是中国银行山东省分行现任党委书记、行长。
多年来，王建宏在不同的职位上，一步一个脚印，扎扎实实，铿锵有力，以深厚的人文底蕴和果敢之心，在职业生涯中留下了醒目的印记。
任行长助理期间，他主持推广了新一代综合业务系统，在全国中行系统和山东省金融行业率先完成了数据“大集中”的银行电子化新跨越，成为当时惟一能够在全省范围内实现本外币、定活期、对公对私业务和银行卡业务通存、通兑、通汇的银行，建立起了资金汇划高速公路。
任副行长期间，他主持银行业务和管理流程再造工程，按照前、中、后台分离的模式重新设计、整合了业务流程和管理流程，实现了扁平化管理和集约化经营的新模式。
2 004年下半年，他个人职业生涯出现重大转折。这年10月13日，中国银行总行任命他担任山东省分行党委书记、行长。上任后，他从战略、机制、文化三个层面入手，开始了全面改造这家分行的宏伟工程。就任三年以来，王建宏的工作业绩可谓硕果累累，他以自己在山东分行的切身经历为业界提供了一个再造中国金融机构的范本。
战略定位
“谋定而后动”。王建宏上任后的第一个动作就是根据中国银行总行确定总体战略进行定位。在中国经济市场化进程中，无论是国有银行、股份制银行还是地方商业银行，都将面临着共同的选择：如何确立面向未来的发展战略。显然，对于中国这样一个快速成长中的巨大的金融市场，作为商业银行及早走出趋同化的战略迷雾，重新进行战略定位，是实现持续发展进而抢占竞争制高点的关键之举。
在深入分析的基础上，王建宏提出了山东中行要致力于在山东金融业打造最具品牌和竞争力商业银行的奋斗目标和愿景。立足发挥中行的比较优势，公司业务实施大企业为主体、中小企业为补充的客户战略，并将中小企业目标客户定位在有利于保持和扩大中行国际业务优势、外汇业务优势和中间业务优势的客户群。零售业务实施中、高端客户战略，并突出对个人高端客户的服务。为了加快战略的传导和推进，他作出了“七项战略规划”作为战略落地的具体措施，即做好重点地区、重点客户、重点业务和产品战略的定位、规划和落地实施；加快实施流程再造和整合工程；实施信贷资产“生命工程”；实施渠道建设工程；实施“人才工程”；实施新的机制建设工程；实施企业文化建设工程。
由于有了清晰的战略定位和规划，使得该行能够在全行范围内迅速进行了战略性取舍，展开了战略性进退。值得称道的是，在“七项战略规划”中，最具前瞻性和决定意义的内容之一是“渠道建设”。王建宏认为，未来银行之争和决胜之地在于渠道建设，“得渠道者得天下”，他提出，要在加快电子银行渠道建设的同时，率先按照“新网点主义”的理念，加快传统网点转型。所谓“新网点主义”，内容包括“选址布局战略化，内部功能模块化，服务差异化”三部分。即按照新的客户战略重新对机构网点进行选址布局；在网点内部按照自助服务、高柜、低柜和理财四大模块进行业务分区，改变传统的营业大厅只有单一高柜区的现状;通过业务区域分工，提高员工的专业化程度，对客户实行差异化服务。而所谓网点转型则是指，在功能分区和专业化的基础上，使银行网点服务由传统的以办理柜台交易业务为主，向以销售金融产品为主的综合性销售型的功能转变。经过两年的积极推进，中行山东省分行的服务已显现差异化的竞争优势，并已初步实现了同其他银行“错层竞争”和集中资源投入“主战场”和战略板块的新格局。
机制再造
战略是方向。但战略实现的保障是什么？王建宏的答案是机制。他坚信只有好的制度和机制，才能确保战略的落地和不断推向纵深。为此，他强调要通过制度和机制而不是“人治”来实现有效的经营管理和运营，从而确保战略目标的实现。
机制再造是为该行带来巨大活力的系统创新活动，也是为全行一万五千名员工带来福祉的工程。其中被誉为“给中国企业的激励机制吹入新风和带来贡献”并深受中国银行总行认同的“机构成长机制”，成为该行独辟蹊径、卓有成效的激励机制。该机制基本理念是：建立个人激励与团队激励相结合的激励模式，使机构和员工共同成长，机构业绩与员工利益建立链接，并保持着高度相关性。该机制将银行不同层级的分、支机构，按照不同指标体系和标准划分为若干个等级，实施差别化的资源配置和职位薪酬标准，机构等级不同,费用配置的标准不同，员工的绩效收入也不同。机构成长机制最大特点是把员工的绩效目标与机构成长目标紧密结合起来，使同一机构中管理者的利益和员工的利益保持高度正相关，促使管理者和员工更加注重长远利益，弱化对短期利益的追求，并使管理和激励变得简单有效。
在人力资源管理方面上，依照现代商业银行理念和总行总体设计架构、原则和要求，在全行搭建起了职位管理、薪酬管理和绩效管理“三大平台”，打造了经营管理、专业技术和技能操作“三支队伍”，构建了用人、用工、考核、培训开发和激励约束“五大机制”，使人力资源效能得到最大程度的发挥。新的职位体系把银行职位细分为经营管理类、专业技术类、技能操作类3大类13个序列，实现了职位序列多元化、职位等级合理化、职位名称规范化、职位编制科学化，全行所有职位全部有明确的职位职责、关键绩效目标、任职资历和核心能力要求，以及清晰的汇报路线，彻底改变了因人设岗、因人设位的局面；新的薪酬体系依据职位等级和人岗匹配度设计员工的岗位工资体系，以岗定薪、业绩取酬、岗变薪变，真正建立起收入能高能低的分配机制；新的绩效管理体系通过强化绩效管理循环过程控制和引入“平衡记分卡”工具和“关键绩效指标”技术，从财务、客户、内部流程、能力发展等多个维度进行战略目标分解和绩效评估，以建立更科学、有效、推动战略实现的绩效考核体系。新的机制促进了员工理念的转变和素质的提升，使全行员工更加进取和富有活力。
文化重塑
作为智者，王建宏非常明白，在企业变革中最难的是人们观念的转变。世界上许多著名的大企业每当进行战略转型时，往往伴随着人员的“大换血”也恰恰说明了这一点。山东中行要实现自己的战略目标，打造最具竞争力的银行，必须要进行文化重塑。
企业文化是企业的“引擎”，是企业的“软实力”，也是构成企业核心竞争力的最重要的内容。作为一家传统的大型国有商业银行，别的不说，单就计划经济时期遗留而来的“官本位”、“衙门作风”、“大锅饭”、“好人主义”等不良文化的余素，就足以阻滞向现代商业银行迈进的脚步。
“头脑风景”由此生成。一系列的文化理念被王建宏相继推出：“机构挣费用，员工挣工资”，“不创造绩效就是多余的”，“合规创造价值”，“治行贵在问责”、“惩一儆百是大仁大德”、“大事化小、小事化了是小仁小德”、“大仁救人，小仁害人”……
这些理念给全行员工提供了全新的思考问题的方式和视角。
逼空不良文化积俗、刷新文化理念之后，王建宏开始了重塑企业文化的工程，提出了“业绩导向”、“风险”、“合规”、“诚信”、“责任”和“持续变革”为主要内容的六种文化，作为全行的核心价值观。在此基础上倡导“反思和检讨文化”，摒弃过度的“表扬文化”，旨在消除放大成绩、文过饰非的不良风气；倡导“服务文化”，摒弃“本位主义、权力主义和官僚文化”，旨在确立上级行要为下级行、一线为客户、二线为一线、中后台为前台服务的理念，进而建立起全行为客户服务的服务链条和运转体系。
在积极推进企业文化建设的同时，为了尽快建立一支能够适应变化、高素质的员工队伍，他提出了“新员工主义”的概念，作为对全行员工新的考量标准和要求。所谓“新员工主义”，就是要求员工具备现代商业银行理念，具备职业化和专业化的素质。作为具体要求，就是“忠诚，敬业，责任，学习，进取，建树”。新员工主义的提出，仿佛将员工的过去和现在划了一道线。告别过去，适应现在，面向未来，成了每个员工自我完善和追求的新的动力。
诚信+创新：打造越洋行业战舰
王建宏的信条是“诚信做事”，“身在管理职位，就要有责任感和使命感”。这些信条使他个人的影响力及中行山东省分行的公信力得到了社会的广泛认可。
作为金融行业的唯一，2006年他在《半岛都市报》组织的“青岛生活标点”大型征选活动中，被评为“金融标点书写者”，成为行业标点人物。这一年，他领导的中行山东省分行斩获的殊荣也颇多：在山东媒体组织的百万读者大评选中，中行被评为“最受信赖的银行”,“易居宝”一手房贷款被评为“市民最信赖个贷服务品牌”。
2006年初，王建宏被评为“2005山东十大财经风云人物”并名列榜首时，专家们这样评价他：“务实的改革实践者，为中国的金融机构再造提供了可操作的范本。”2006年12月，中行山东省分行以“创造第一或率先的银行”、“引领市场潮流的银行”、“最具品牌价值的银行”和“具有不可复制竞争力的银行”四要素，被“2006山东财富论坛”评为“最具品牌和竞争力的银行”时，专家们对该行的评价是“近年来在山东银行业的异军突起以及在市场上的攻城掠池,让人应接不暇。”媒体人士的评价是“他们之所以跑上了快速路，是因为他们拥有‘独门利器’”。
创新，正是因为凭借这道‘独门利器’”，使得中行山东分行的业绩逐年攀升，屡创新高。 2007年3月31日到4月2日，由中国金融网、搜狐财经和CCTV经济频道联合主办的“金融大典——2006中国金融年度人物颁奖盛典”在北京隆重举行，王建宏又一鸣惊人，高票当选“中国银行业年度人物”，成为四大国有银行省级分行行长中唯一一位当选行长。
中国银行作为2008年北京奥运会惟一银行合作伙伴，山东分行在王建宏的领导下，一直在积极地为服务2008年奥运会尤其是青岛奥帆赛做准备，在机构设置、网点布局、设施配置、人员培训等方面进行了充分筹划，确保奥帆赛期间为各国运动员提供高质量的金融服务。翘楚行业，创新是制胜之道，曾经凭借诸多创新举措登上行业制高点的山东中行人，如今又在为打造越洋行业战舰而殚精竭虑、踌躇满志。2008奥运将至，我们完全有理由相信，中国银行的国际化远景将因为搭上奥运这班快车而更加光明，而山东中行这艘行业战舰也必将因为有王建宏行长这样睿智果敢的掌舵人而在国际化大潮中乘风破浪、极速前行。
他叫王建宏，是中国银行山东省分行现任党委书记、行长。
多年来，王建宏在不同的职位上，一步一个脚印，扎扎实实，铿锵有力，以深厚的人文底蕴和果敢之心，在职业生涯中留下了醒目的印记。
任行长助理期间，他主持推广了新一代综合业务系统，在全国中行系统和山东省金融行业率先完成了数据“大集中”的银行电子化新跨越，成为当时惟一能够在全省范围内实现本外币、定活期、对公对私业务和银行卡业务通存、通兑、通汇的银行，建立起了资金汇划高速公路。
任副行长期间，他主持银行业务和管理流程再造工程，按照前、中、后台分离的模式重新设计、整合了业务流程和管理流程，实现了扁平化管理和集约化经营的新模式。
2 004年下半年，他个人职业生涯出现重大转折。这年10月13日，中国银行总行任命他担任山东省分行党委书记、行长。上任后，他从战略、机制、文化三个层面入手，开始了全面改造这家分行的宏伟工程。就任三年以来，王建宏的工作业绩可谓硕果累累，他以自己在山东分行的切身经历为业界提供了一个再造中国金融机构的范本。
战略定位
“谋定而后动”。王建宏上任后的第一个动作就是根据中国银行总行确定总体战略进行定位。在中国经济市场化进程中，无论是国有银行、股份制银行还是地方商业银行，都将面临着共同的选择：如何确立面向未来的发展战略。显然，对于中国这样一个快速成长中的巨大的金融市场，作为商业银行及早走出趋同化的战略迷雾，重新进行战略定位，是实现持续发展进而抢占竞争制高点的关键之举。
在深入分析的基础上，王建宏提出了山东中行要致力于在山东金融业打造最具品牌和竞争力商业银行的奋斗目标和愿景。立足发挥中行的比较优势，公司业务实施大企业为主体、中小企业为补充的客户战略，并将中小企业目标客户定位在有利于保持和扩大中行国际业务优势、外汇业务优势和中间业务优势的客户群。零售业务实施中、高端客户战略，并突出对个人高端客户的服务。为了加快战略的传导和推进，他作出了“七项战略规划”作为战略落地的具体措施，即做好重点地区、重点客户、重点业务和产品战略的定位、规划和落地实施；加快实施流程再造和整合工程；实施信贷资产“生命工程”；实施渠道建设工程；实施“人才工程”；实施新的机制建设工程；实施企业文化建设工程。
由于有了清晰的战略定位和规划，使得该行能够在全行范围内迅速进行了战略性取舍，展开了战略性进退。值得称道的是，在“七项战略规划”中，最具前瞻性和决定意义的内容之一是“渠道建设”。王建宏认为，未来银行之争和决胜之地在于渠道建设，“得渠道者得天下”，他提出，要在加快电子银行渠道建设的同时，率先按照“新网点主义”的理念，加快传统网点转型。所谓“新网点主义”，内容包括“选址布局战略化，内部功能模块化，服务差异化”三部分。即按照新的客户战略重新对机构网点进行选址布局；在网点内部按照自助服务、高柜、低柜和理财四大模块进行业务分区，改变传统的营业大厅只有单一高柜区的现状;通过业务区域分工，提高员工的专业化程度，对客户实行差异化服务。而所谓网点转型则是指，在功能分区和专业化的基础上，使银行网点服务由传统的以办理柜台交易业务为主，向以销售金融产品为主的综合性销售型的功能转变。经过两年的积极推进，中行山东省分行的服务已显现差异化的竞争优势，并已初步实现了同其他银行“错层竞争”和集中资源投入“主战场”和战略板块的新格局。
机制再造
战略是方向。但战略实现的保障是什么？王建宏的答案是机制。他坚信只有好的制度和机制，才能确保战略的落地和不断推向纵深。为此，他强调要通过制度和机制而不是“人治”来实现有效的经营管理和运营，从而确保战略目标的实现。
机制再造是为该行带来巨大活力的系统创新活动，也是为全行一万五千名员工带来福祉的工程。其中被誉为“给中国企业的激励机制吹入新风和带来贡献”并深受中国银行总行认同的“机构成长机制”，成为该行独辟蹊径、卓有成效的激励机制。该机制基本理念是：建立个人激励与团队激励相结合的激励模式，使机构和员工共同成长，机构业绩与员工利益建立链接，并保持着高度相关性。该机制将银行不同层级的分、支机构，按照不同指标体系和标准划分为若干个等级，实施差别化的资源配置和职位薪酬标准，机构等级不同,费用配置的标准不同，员工的绩效收入也不同。机构成长机制最大特点是把员工的绩效目标与机构成长目标紧密结合起来，使同一机构中管理者的利益和员工的利益保持高度正相关，促使管理者和员工更加注重长远利益，弱化对短期利益的追求，并使管理和激励变得简单有效。
在人力资源管理方面上，依照现代商业银行理念和总行总体设计架构、原则和要求，在全行搭建起了职位管理、薪酬管理和绩效管理“三大平台”，打造了经营管理、专业技术和技能操作“三支队伍”，构建了用人、用工、考核、培训开发和激励约束“五大机制”，使人力资源效能得到最大程度的发挥。新的职位体系把银行职位细分为经营管理类、专业技术类、技能操作类3大类13个序列，实现了职位序列多元化、职位等级合理化、职位名称规范化、职位编制科学化，全行所有职位全部有明确的职位职责、关键绩效目标、任职资历和核心能力要求，以及清晰的汇报路线，彻底改变了因人设岗、因人设位的局面；新的薪酬体系依据职位等级和人岗匹配度设计员工的岗位工资体系，以岗定薪、业绩取酬、岗变薪变，真正建立起收入能高能低的分配机制；新的绩效管理体系通过强化绩效管理循环过程控制和引入“平衡记分卡”工具和“关键绩效指标”技术，从财务、客户、内部流程、能力发展等多个维度进行战略目标分解和绩效评估，以建立更科学、有效、推动战略实现的绩效考核体系。新的机制促进了员工理念的转变和素质的提升，使全行员工更加进取和富有活力。
文化重塑
作为智者，王建宏非常明白，在企业变革中最难的是人们观念的转变。世界上许多著名的大企业每当进行战略转型时，往往伴随着人员的“大换血”也恰恰说明了这一点。山东中行要实现自己的战略目标，打造最具竞争力的银行，必须要进行文化重塑。
企业文化是企业的“引擎”，是企业的“软实力”，也是构成企业核心竞争力的最重要的内容。作为一家传统的大型国有商业银行，别的不说，单就计划经济时期遗留而来的“官本位”、“衙门作风”、“大锅饭”、“好人主义”等不良文化的余素，就足以阻滞向现代商业银行迈进的脚步。
“头脑风景”由此生成。一系列的文化理念被王建宏相继推出：“机构挣费用，员工挣工资”，“不创造绩效就是多余的”，“合规创造价值”，“治行贵在问责”、“惩一儆百是大仁大德”、“大事化小、小事化了是小仁小德”、“大仁救人，小仁害人”……
这些理念给全行员工提供了全新的思考问题的方式和视角。
逼空不良文化积俗、刷新文化理念之后，王建宏开始了重塑企业文化的工程，提出了“业绩导向”、“风险”、“合规”、“诚信”、“责任”和“持续变革”为主要内容的六种文化，作为全行的核心价值观。在此基础上倡导“反思和检讨文化”，摒弃过度的“表扬文化”，旨在消除放大成绩、文过饰非的不良风气；倡导“服务文化”，摒弃“本位主义、权力主义和官僚文化”，旨在确立上级行要为下级行、一线为客户、二线为一线、中后台为前台服务的理念，进而建立起全行为客户服务的服务链条和运转体系。
在积极推进企业文化建设的同时，为了尽快建立一支能够适应变化、高素质的员工队伍，他提出了“新员工主义”的概念，作为对全行员工新的考量标准和要求。所谓“新员工主义”，就是要求员工具备现代商业银行理念，具备职业化和专业化的素质。作为具体要求，就是“忠诚，敬业，责任，学习，进取，建树”。新员工主义的提出，仿佛将员工的过去和现在划了一道线。告别过去，适应现在，面向未来，成了每个员工自我完善和追求的新的动力。
诚信+创新：打造越洋行业战舰
王建宏的信条是“诚信做事”，“身在管理职位，就要有责任感和使命感”。这些信条使他个人的影响力及中行山东省分行的公信力得到了社会的广泛认可。
作为金融行业的唯一，2006年他在《半岛都市报》组织的“青岛生活标点”大型征选活动中，被评为“金融标点书写者”，成为行业标点人物。这一年，他领导的中行山东省分行斩获的殊荣也颇多：在山东媒体组织的百万读者大评选中，中行被评为“最受信赖的银行”,“易居宝”一手房贷款被评为“市民最信赖个贷服务品牌”。
2006年初，王建宏被评为“2005山东十大财经风云人物”并名列榜首时，专家们这样评价他：“务实的改革实践者，为中国的金融机构再造提供了可操作的范本。”2006年12月，中行山东省分行以“创造第一或率先的银行”、“引领市场潮流的银行”、“最具品牌价值的银行”和“具有不可复制竞争力的银行”四要素，被“2006山东财富论坛”评为“最具品牌和竞争力的银行”时，专家们对该行的评价是“近年来在山东银行业的异军突起以及在市场上的攻城掠池,让人应接不暇。”媒体人士的评价是“他们之所以跑上了快速路，是因为他们拥有‘独门利器’”。
创新，正是因为凭借这道‘独门利器’”，使得中行山东分行的业绩逐年攀升，屡创新高。 2007年3月31日到4月2日，由中国金融网、搜狐财经和CCTV经济频道联合主办的“金融大典——2006中国金融年度人物颁奖盛典”在北京隆重举行，王建宏又一鸣惊人，高票当选“中国银行业年度人物”，成为四大国有银行省级分行行长中唯一一位当选行长。
中国银行作为2008年北京奥运会惟一银行合作伙伴，山东分行在王建宏的领导下，一直在积极地为服务2008年奥运会尤其是青岛奥帆赛做准备，在机构设置、网点布局、设施配置、人员培训等方面进行了充分筹划，确保奥帆赛期间为各国运动员提供高质量的金融服务。翘楚行业，创新是制胜之道，曾经凭借诸多创新举措登上行业制高点的山东中行人，如今又在为打造越洋行业战舰而殚精竭虑、踌躇满志。2008奥运将至，我们完全有理由相信，中国银行的国际化远景将因为搭上奥运这班快车而更加光明，而山东中行这艘行业战舰也必将因为有王建宏行长这样睿智果敢的掌舵人而在国际化大潮中乘风破浪、极速前行。
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