 |
 |
 |
| 用户名 | 新用户注册 |  |
论基层行商业银行提高经营能力的现实途径
作者：张超 | 出处：中国农业金融网 | 07-09-20 22:08:38| 阅读 次
摘要：本文从立足于实际操作的角度提出优化经营组织架构，扩大经营队伍是提高基层行经营能力是基层行提高经营能力的现实途径，从组织架构重组、客户经理建设、绩效管理、员工培训及素质提升等方面进行详细论述，对实现基层行由交易操作型向营销服务型转变，全面提高经营能力具有一定的借鉴意义。
关键词：金融创新 组织架构 客户经理 绩效管理 员工培训 经营能力
随着金融市场的全面开放，商业银行之间的竞争日益激烈，各家银行纷纷加快改革与发展的步伐，加快经营队伍的能力建设和素质养成，打造以客户经理为核心的个性化服务前端，在经营管理中更加突出经营，更加突出价值创造，快速提升基层行的价值创造能力，笔者认为优化经营组织架构，扩大经营队伍是提高基层行经营能力的现实途径。
一、优化经营组织架构，扩大经营队伍的重要意义
优化经营组织架构，扩大经营队伍是现代股份制商业银行本质要求。没有一套适应市场，设置合理的经营架构，没有一支素质优良、数量充足的经营队伍，全面增强经营能力将无从谈起。现代股份制商业银行本质要求经营创造价值，管理提升效率。优化经营组织架构就是要建立对市场对客户需求快速反应的组织体系，提高市场反应和客户服务的效率，扩大经营队伍就是要经营工作有专业的人去做，产品有专业的人去营销，客户有专业的人去服务，实现服务规范化基础上的差别化，提高客户的价值贡献度，进而实现价值创造。如今，银行竞争的焦点表现在争夺优质重要客户、中高端客户和对客户的服务营销水平上，起至关重要作用的是为客户提供服务和营销要有高素质水平的人员队伍，这将对提升长期的核心竞争力具有重要的战略地位。
优化经营组织架构，扩大经营队伍是提高经营能力和客户服务水平的要求。银行是公众监督型企业，同时也是一个金融服务型企业，银行的经营管理活动必须符合市场客户的需要，必须接受市场的检验。随着市场经济的不断发展，客户金融需求逐渐向个性化、多样化发展，越来越多的客户要求银行提供全方位、一站式的综合金融服务，客户对服务内容、效率和质量的要求不断提高，银行的客户关系也由单纯的存贷关系向多重性关系转变，而商业银行服务供给同质化和客户需求多样化的矛盾比较突出，银行与客户的关系越来越向客户主导型转变。我们只有坚持以客户为中心，以更加贴进市场的经营结构，充足的经营人员，改进服务，提升效率，为客户提供满意的金融服务，才能获得更大的发展空间。
优化经营组织架构，扩大经营队伍是基层行发展到现阶段的要求。从某基层行来看，这两年该行各项业务实现了快速发展，多项指标创历史最好水平。与当地同业相比，该行在发展阶段和经营理念上领先于其他银行，主要业务指标优于其他银行，由于各家银行所处的发展阶段不同，所强调的经营中心、经营重点以及所倡导的经营行为方式也各有侧重。如何准确区分该行与同业所处的不同发展阶段，在经营理念、经营方式以及经营效益上继续保持领先地位，是该行必须面对和解决的问题。同时该行在全省系统内的排名仍然比较靠后，经营理念和管理方法仍显落后，作为上市公司的分支机构，无论是在经营上，还是在管理上都对我们提出了更高的要求，要解决该行经营基础薄弱、价值创造能力脆弱问题必然要求我们优化经营组织架构，扩大经营队伍，加快客户经理队伍的建设。
目前基层行已经在一些领域实现了客户经理制，初步建立了客户经理队伍，但范围还不够广泛，经营组织组织架构还不够清晰，经营队伍尤其是客户经理队伍还不够充足，队伍素质还不能满足业务快速发展的需求。推进客户经理和大堂经理的队伍建设，逐步使客户经理成为该行服务对公优质客户和个人中高端客户的主渠道，使大堂经理成为该行营业网点服务客户、咨询指引和营销宣传的新亮点，从而实现营业网点由交易操作型向营销服务型转变。
二、建立贴进市场，职责明晰的经营组织架构
（一）以市场为导向，以客户为中心，建立对公业务上收、对私业务下沉的经营架构。
基层行要坚持“以市场为导向，以客户为中心”，按照有利于市场营销、有利于服务客户、有利于快速提高价值创造能力的原则对公司业务部、个人金融部、住房金融和个人信贷部、国际业务部等经营部门和支行、网点进行重新定位，对内部岗位设置进行重新梳理，建立对公业务上收、对私业务下沉的经营架构。
对经营部门明晰职责，各有侧重，分工协作，逐步推行经营团队营销模式，提高该行整体经营能力。经营职责调整后，全行要将客户经理及大堂经理队伍作为提供一站式、直通式、全方位的服务，为优质对公客户、中高端个人客户提供着一对一的差别化营销和服务主渠道来建设，与营业网点、电子渠道互为补充，共同发挥立体化的三大分销渠道优势，提高产品创新的快速市场响应和多元化金融需求的服务效率。
（二）公司业务部
公司业务部根据职责不同，下辖业务管理、客户营销、造价咨询、中小企业营销与票据业务、机构业务等模块和大客户服务小组。
业务管理模块主要负责全行公司业务系统管理，具体负责全行客户经理制度的实施和日常管理工作、公司业务综合经营计划执行情况的监控及调整，组织全行公司客户经理的业务培训及业务交流，负责公司类产品的推介及技术支持等工作。
客户营销模块主要负责完成公司类业务各项经营目标，培育优质客户群体，优化客户结构，为公司类客户提供综合性服务方案；负责全行客户评价及重点客户、产品、业务的牵头营销工作，行业及客户信息的调查、收集和整理，收集竞争对手和市场的各种信息。
造价咨询模块负责全行造价咨询业务的组织和管理，制定全行造价咨询业务的发展计划，落实并完成省分行下达的各项造价咨询业务任务；负责为客户提供财务顾问、投资顾问、设计并提供咨询服务报告等业务的经营管理。
中小企业营销模块与票据业务模块主要职责为：对全行中小企业客户的营销、组织、管理、指导、检查、监督等，并对全行票据业务的任务目标完成和规范经营负责。负责票据业务在授权权限内对全行票据业务资金价格管理等。
机构业务模块负责全行机构客户公司业务的营销、组织、管理、指导、检查、监督等工作和本外币公司存款、同业存款、公司中间业务、投行业务、电子银行业务、基金和保险等代理业务和商务卡发卡工作的经营管理。
（三）个人金融部
个人金融部内部设置与公司业务部类似，下辖业务管理、银行卡、网点管理和柜面服务三个模块，对上负责全部个人类业务指标的经营；对下负责所有个人类业务的经营指导、调查审批、风险控制；对客户可以满足个人类客户的所有金融类理财需求；负责全辖网点管理和柜面服务的管理工作，加强服务渠道建设，提高服务效率，服务质量，同时做好对私业务的核算工作，强化对服务的保障。
（四）住房金融与个人信贷部
房地产开发贷款业务划归公司业务部经营，个人住房贷款、消费贷款和其他个人类资产业务以及全辖公积金业务由住房金融与个人信贷部经营。
（五）国际业务部
国际业务部负责全行国际业务的系统管理，具体负责全行国际业务的组织和管理，国际结算、贸易融资、项目融资、结售汇、代客外汇买卖等外汇业务产品管理，开展本外币一体化营销及全行国际业务人员的培训、业务指导、创新产品和配合营销工作。
（六）客户界定划分
做好两项梳理，对全辖存量客户按照存款规模以及企业销售收入进行梳理，分类排队。对全市销售收入前五十位的企业进行调查摸底，作为潜在客户列入营销对象。市分行将全行存款50万元以上和销售收入500万元以上的公司类及机构类客户的业务上收到分行公司业务部直接经营。支行和网点经营个人金融业务、零售业务（存款在50万元以下和销售收入500万元以下的公司类及机构类客户的业务）和中间业务，由个人金融部负责系统管理。
三、加强制度建设，明确岗位准入条件、岗位职责和岗位待遇
要研究解决客户经理和大堂经理的选拔、任用和管理考核等问题，按照省分行相关管理办法要求，制定《客户经理岗位管理办法实施细则》《大堂经理岗位管理办法实施细则》,建立以技术为支撑的科学、合理的岗位进入、晋升、退出工作制度。一是设置“高门槛”，把好“进门关”，要设置符合工作岗位发展需要的准入条件，明确规定客户经理和大堂经理的任职资格，原则上客户经理和大堂经理通过竞聘的方式产生，须持证上岗，并确保任职人员工作岗位的相对稳定。二是确定队伍素质建设目标，客户经理和大堂经理专职人员专科学历以上人员达到100%，兼职人员专科以上学历人员达到70%以上；同时取得一个以上总行认可的上岗资格证书（如储蓄、信贷、会计、房地产金融、信用卡等）的人员达到100%。三是提高岗位级别，适当调配高级别的岗位序列分配至一线业务及营销岗位，同时提高人员待遇条件，拓宽其专业晋升通道和发展空间，提高客户经理和大堂经理工作岗位的吸引力。
分行个人金融部内部设置个人客户经理岗位和个人理财经理岗位，客户经理岗位上人员占比要达到90%以上，个人理财经理占比要达到8%，其他人员控制在1-2%。
个人客户经理分为三个层次，一是支行、网点的客户经理，负责初级的客户维护，立足网点，经营到网点的客户，同时辐射一定范围，拓展好网点附近的潜在客户。二是基层行本部的个人客户经理，主要负责对全辖客户经理的管理，对客户经理的业绩考核和培训，以及对市分行高质量营销活动的组织工作。三是介于以上两种客户经理之间的片区客户经理，主要是解决城区行网点营销联动的问题，每一位片区客户经理联系3-5个网点，负责组织所联系网点的片区客户营销和客户维护。
个人业务序列设置理财经理，主要负责高端客户的理财需求，基层行本部设置理财经理岗位，主要负责金卡以上客户理财需求、维护以及客户综合贡献度的挖掘工作；原则上每个支行和网点均设置理财经理岗位，主要负责银行以下客户的理财需求及维护。基层行本部个人理财经理在全辖的个人客户经理中竞聘产生，支行、网点的理财经理由本单位采取竞聘的形式产生。
规范对公司业务客户经理的岗位管理。进一步明晰公司业务客户经理的目标任务、功能定位、岗位职责，增强公司业务客户经理配置的针对性。分行公司业务部内部设置公司业务客户经理岗位和专业技术性质较强的业务岗位，客户经理岗位上人员占比要达到90%以上；从事专业技术性质较强的业务岗位人员占比要达到8%；从事综合岗等人员控制在1-2%。
公司业务客户经理分为三个层次，一是大客户客户经理，以客户经理小组的团队组织形式负责总行级及部分省分行级重要客户的营销及维护。二是高素质的客户经理，负责维护省分行级以下客户的维护工作，负责全辖的客户经理队伍的管理、业绩考核及培训工作。三是低层次的客户经理，负责大量的中小企业及机构类客户的营销和维护工作。客户经理的岗位级别竞聘后在一个聘期中原则上不变，个人贡献价值通过业绩绩效来体现。
客户经理在开展营销和服务客户时以小组为团队组织形式，设置“组长”虚拟岗位（由高级别客户经理担任），“组长”是本团队的负责人，作为管理岗的后备人才来管理。同时设大客户服务组，主要为总行级和省分行级重点客户提供全方位的金融服务。也可以组成“任务型团队”，开展综合营销，提高资源的整体价值利用率。
四、进一步充实经营人员，扩大客户经理队伍
要明确客户经理配置要求和管理办法，引导非经营部门人员向经营部门转岗和流动，充实壮大客户经理队伍，使客户经理成为为中高端客户提供所有产品和服务的个性化服务平台，成为该行市场营销的中坚力量。依照“分级配置、重点倾斜”原则、“比例原则和对等原则”、“突出经营、突出价值贡献” 原则、“高级别岗位优先竞聘”原则和“公开、公正、公平”的原则，配置不同级别的客户经理（含个人客户经理、公司业务客户经理、房地产金融和个人信贷业务客户经理、国际业务客户经理）、大堂经理和理财经理。
选择客户经理应坚持“素质与能力相统一” 的原则，确保质量。基于岗位职责，围绕信息认知、拓展演示、参谋顾问、关系管理、沟通谈判、激励控制六大核心能力，建立健全客户经理胜任能力模型，进一步明确客户经理的胜任特征，在此基础上结合学历、资历等基本要求，研究制定切实可行的客户经理任职资格条件和准入制度，以保证客户经理配置的质量。
进一步明确客户经理的胜任特征。客户经理胜任特征主要包括：（1）认同建设银行的企业文化，上进心强，学习力强；（2）工作有激情，有韧性，有亲和力，情绪控制力强，诚实守信；（3）有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强；（4）熟悉本业务条线主要产品，具备市场营销的基本知识和技能；（5）信息敏感性强，有较强的信息识别、采集和分析判断能力；（6）有风险意识，有较强的客户识别能力，把握客户偏好和需求的能力突出；（7）能够准确、适当地展示产品和服务的比较优势，展示自己和建设银行的专业形象；（8）有较强的市场和客户拓展能力，能够与客户建立融洽的合作关系；（9）能够较好地处理人际关系，有团队意识，适应团队合作的工作方式；（10）有一定的创新意识和能力。
拓宽人员来源渠道，客户经理原则上从有一定相关工作经验的人员中择优选用。根据业务发展和所设岗位的实际要求，将从行内从事业务市场营销、柜面服务及中后台管理的人员中择优选用作为客户经理供给的来源。市分行层面的高级别的客户经理（含个人客户经理、公司业务客户经理、房地产金融和个人信贷业务客户经理、国际业务客户经理）通过竞聘产生，低级别的客户经理可采取非经营部门和非经营岗位向经营岗位直接转岗的形式产生；支行和网点客户经理通过本机构或跨机构转岗解决。
按照比例原则和对等原则配置对应的个人客户经理，即根据VIP客户的数量配置客户经理，并尽可能为高等级的客户配备高级别的客户经理。其中：个人综合类和理财客户经理与符合该行优质客户（VIP客户）条件客户的配置数量比例最低不低于1：150，银行卡业务客户经理配置数量为2-3人。住房金融与个人信贷业务每一个个人住房贷款楼盘必须配备至少一名专职客户经理，每个公积金中心(分中心、管理部)和大型公积金归集单位必须配一名专职客户经理；人均经办和管理的个人贷款（包括各类自营性个人贷款和公积金个人住房贷款，下同）笔数控制在1：300以内，在贷前操作岗和贷后管理岗分开的情况下，贷后管理业务人员数量与人均管理的个人贷款笔数控制在1：500以内。
持续优化客户经理的配置结构。根据该行业务发展对客户经理的素质要求，加大存量业务从业人员及客户经理结构调整的力度，集中和整合客户经理资源。通过对存量客户经理的考核，及时进行调整；有计划地从人员相对富余的部门选择部分具备担任客户经理潜质的员工提前进行培训，建立起客户经理储备库；吸收一定数量的具有市场营销、金融、财务会计、法律、计算机等学科背景的大学本科以上学历的优秀员工充实到客户经理队伍中；在客户经理队伍建设中注重业绩导向和能力导向，不断改善客户经理队伍的整体素质，增强人员结构和业务发展的适应性，保持人员数量和素质提升与财务目标和业务发展的匹配性，提高客户经理队伍对市场变化与技术进步的灵活性。
五、进一步完善考核体系，强化客户经理绩效管理
强化客户经理的业绩考核。客户经理是各项业务和产品的直接经营者，是最小的经营单位和价值创造主体。制定《客户经理考核办法》，尝试推行完全经济增加值考核，市分行公司业务部和个人金融部可以根据该行实际，做一个价值创造模型，提出指导性意见，引导客户经理按照经济增加值这一目标开展工作，使每一位客户经理都真正成为价值创造的主体。
客户经理的收入构成分为三块，一是基本工资，依据竞聘岗位级别确定，相对固定；二是绩效工资，随本人价值贡献大小确定，上不封顶，下不保底；三是各类补贴，主要是营销和服务客户产生的差旅费用补贴和通讯费补贴，这些补贴均与本人的价值创造挂钩。
个人客户经理的绩效管理侧重于以客户关系管理系统和综合业务数据平台为技术支持，以平衡记分卡工具为指导，逐步建立相对完善的管理和绩效考核机制。一是在业绩评价指标上，侧重于客户经理对目标客户的经营，从稳定客户和效益产出考虑，增加中间业务、战略性业务拓展指标的比重，拓宽客户经理的经营空间；二是考核办法上，要结合基层行实际建立切实可行易于操作的绩效考核实施办法，重点强调客户经理在综合营销能力和主动尽责方面的评价，重视对目标客户的成长性指标、产品覆盖、组合营销及后续服务情况的考核；三是在规范管理上，完善制度规定，按照专业技术序列管理规范，积极探索新的管理方法、管理手段和管理方式，逐步实现管理的规范化、制度化；四是在工作机制上，理顺客户经理工作机制，改变客户经理单打独斗的工作方式，积极探索团队协作模式，加大产品交叉销售的力度，发挥公私联动、业务单元内部联动的良好效能。
公司业务客户经理侧重于建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式。以团队绩效带动个体绩效、以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。
在考核中设定贡献度联动系数。对由公司客户经理和个人客户经理联动营销的客户及相关产品，按照公司客户经理和个人客户经理在营销、维护和管理客户中的作用（原则上个人中高端客户应落实给个人客户经理维护）确定关联系数。
对分行领导担任首席客户经理或客户经理小组成员的大型重点项目、财政、集团性客户、市行级以上重点客户，按照自上而下的顺序由各级考核领导小组分别确定相关营销人员的关联系数。原则上总行级重点客户按80%以下的比例关联到各级行领导，省行级重点客户及省分行牵头营销的大型项目、集团性客户按70%以下的比例关联到各级行领导，市行级重点客户、市分行牵头营销的重点项目按60%以下的比例关联到各级行领导，剩余部分关联到各客户经理，也可根据实际情况浮动±15个百分点。
总行级至尊VIP客户和总行级VIP客户，由客户经理绩效考核领导小组按照客户经理所承担的责任确定关联系数，原则上按70%、30%的比例关联到A、B角客户经理，各考核单元可根据实际情况浮动±10个百分点。
严格考核机制和考勤等相关配套机制的落实，建立客户经理的优胜劣汰制度。考核办法设置业绩警戒线，在规定期限内达不到业绩警戒线的，按照规定退出所在岗位。
六、强化培训，逐步提高职业技能和综合业务素质
以锻造高素质职业化经营队伍为目标，通过有重点、分层次的培训，重点解决员工队伍不稳定、职业技能和综合业务素质不高、管理及绩效考核机制不够科学等突出问题，促进经营队伍的理念转变、技能培养和素质养成。引导经营人员确立以诚信尽责为核心的职业道德和职业操守，自觉按照建设银行的职业要求和职业准则来衡量自己的履岗能力，规范自己的职业行为。要促进经营人员认知规范的商业银行的经营理念，强化市场意识，不断增强市场认知能力、客户服务能力、风险控制能力，培育适应股份制商业银行要求的经营素质，逐步把客户经理建成一支专业化的客户服务和市场营销队伍。
大力营造学习型团队的氛围，提高客户经理的综合业务素质水平，提高营销技能和服务效率。引入流程化、规范化的学习方法，积极建立经常性的客户经理和大堂经理岗位培训工作制度，重点加强客户服务、银行基础产品、高附加值产品、关联行业及产品等方面的系统性培训；在培训内容和培训方式上，既要包括产品业务知识、理财策划方面的培训，又要组织营销技能、沟通技巧方面的培训，拓宽知识广度，逐渐使客户经理养成积极、向上的心智模式和良好的职业素养。培训方式力求新颖、多样，在教学式培训的基础上，增加实战演练、互动模拟演练，采取“走出去、请进来”的方式，安排进行实地交流，促使客户经理学以致用。在对培训效果的验收考核上，做好对受训人员的跟踪评估，建立培训档案，作为岗位晋升、考核的重要依据。评估采取书面考试和检查实际效果相结合的方式，评估人员适当参与客户经理的实际工作过程，如安排进行实际性客户服务、业务操作、产品营销等工作，对受训人员工作提高状况给予后期实地跟踪评价。
关键词：金融创新 组织架构 客户经理 绩效管理 员工培训 经营能力
随着金融市场的全面开放，商业银行之间的竞争日益激烈，各家银行纷纷加快改革与发展的步伐，加快经营队伍的能力建设和素质养成，打造以客户经理为核心的个性化服务前端，在经营管理中更加突出经营，更加突出价值创造，快速提升基层行的价值创造能力，笔者认为优化经营组织架构，扩大经营队伍是提高基层行经营能力的现实途径。
一、优化经营组织架构，扩大经营队伍的重要意义
优化经营组织架构，扩大经营队伍是现代股份制商业银行本质要求。没有一套适应市场，设置合理的经营架构，没有一支素质优良、数量充足的经营队伍，全面增强经营能力将无从谈起。现代股份制商业银行本质要求经营创造价值，管理提升效率。优化经营组织架构就是要建立对市场对客户需求快速反应的组织体系，提高市场反应和客户服务的效率，扩大经营队伍就是要经营工作有专业的人去做，产品有专业的人去营销，客户有专业的人去服务，实现服务规范化基础上的差别化，提高客户的价值贡献度，进而实现价值创造。如今，银行竞争的焦点表现在争夺优质重要客户、中高端客户和对客户的服务营销水平上，起至关重要作用的是为客户提供服务和营销要有高素质水平的人员队伍，这将对提升长期的核心竞争力具有重要的战略地位。
优化经营组织架构，扩大经营队伍是提高经营能力和客户服务水平的要求。银行是公众监督型企业，同时也是一个金融服务型企业，银行的经营管理活动必须符合市场客户的需要，必须接受市场的检验。随着市场经济的不断发展，客户金融需求逐渐向个性化、多样化发展，越来越多的客户要求银行提供全方位、一站式的综合金融服务，客户对服务内容、效率和质量的要求不断提高，银行的客户关系也由单纯的存贷关系向多重性关系转变，而商业银行服务供给同质化和客户需求多样化的矛盾比较突出，银行与客户的关系越来越向客户主导型转变。我们只有坚持以客户为中心，以更加贴进市场的经营结构，充足的经营人员，改进服务，提升效率，为客户提供满意的金融服务，才能获得更大的发展空间。
优化经营组织架构，扩大经营队伍是基层行发展到现阶段的要求。从某基层行来看，这两年该行各项业务实现了快速发展，多项指标创历史最好水平。与当地同业相比，该行在发展阶段和经营理念上领先于其他银行，主要业务指标优于其他银行，由于各家银行所处的发展阶段不同，所强调的经营中心、经营重点以及所倡导的经营行为方式也各有侧重。如何准确区分该行与同业所处的不同发展阶段，在经营理念、经营方式以及经营效益上继续保持领先地位，是该行必须面对和解决的问题。同时该行在全省系统内的排名仍然比较靠后，经营理念和管理方法仍显落后，作为上市公司的分支机构，无论是在经营上，还是在管理上都对我们提出了更高的要求，要解决该行经营基础薄弱、价值创造能力脆弱问题必然要求我们优化经营组织架构，扩大经营队伍，加快客户经理队伍的建设。
目前基层行已经在一些领域实现了客户经理制，初步建立了客户经理队伍，但范围还不够广泛，经营组织组织架构还不够清晰，经营队伍尤其是客户经理队伍还不够充足，队伍素质还不能满足业务快速发展的需求。推进客户经理和大堂经理的队伍建设，逐步使客户经理成为该行服务对公优质客户和个人中高端客户的主渠道，使大堂经理成为该行营业网点服务客户、咨询指引和营销宣传的新亮点，从而实现营业网点由交易操作型向营销服务型转变。
二、建立贴进市场，职责明晰的经营组织架构
（一）以市场为导向，以客户为中心，建立对公业务上收、对私业务下沉的经营架构。
基层行要坚持“以市场为导向，以客户为中心”，按照有利于市场营销、有利于服务客户、有利于快速提高价值创造能力的原则对公司业务部、个人金融部、住房金融和个人信贷部、国际业务部等经营部门和支行、网点进行重新定位，对内部岗位设置进行重新梳理，建立对公业务上收、对私业务下沉的经营架构。
对经营部门明晰职责，各有侧重，分工协作，逐步推行经营团队营销模式，提高该行整体经营能力。经营职责调整后，全行要将客户经理及大堂经理队伍作为提供一站式、直通式、全方位的服务，为优质对公客户、中高端个人客户提供着一对一的差别化营销和服务主渠道来建设，与营业网点、电子渠道互为补充，共同发挥立体化的三大分销渠道优势，提高产品创新的快速市场响应和多元化金融需求的服务效率。
（二）公司业务部
公司业务部根据职责不同，下辖业务管理、客户营销、造价咨询、中小企业营销与票据业务、机构业务等模块和大客户服务小组。
业务管理模块主要负责全行公司业务系统管理，具体负责全行客户经理制度的实施和日常管理工作、公司业务综合经营计划执行情况的监控及调整，组织全行公司客户经理的业务培训及业务交流，负责公司类产品的推介及技术支持等工作。
客户营销模块主要负责完成公司类业务各项经营目标，培育优质客户群体，优化客户结构，为公司类客户提供综合性服务方案；负责全行客户评价及重点客户、产品、业务的牵头营销工作，行业及客户信息的调查、收集和整理，收集竞争对手和市场的各种信息。
造价咨询模块负责全行造价咨询业务的组织和管理，制定全行造价咨询业务的发展计划，落实并完成省分行下达的各项造价咨询业务任务；负责为客户提供财务顾问、投资顾问、设计并提供咨询服务报告等业务的经营管理。
中小企业营销模块与票据业务模块主要职责为：对全行中小企业客户的营销、组织、管理、指导、检查、监督等，并对全行票据业务的任务目标完成和规范经营负责。负责票据业务在授权权限内对全行票据业务资金价格管理等。
机构业务模块负责全行机构客户公司业务的营销、组织、管理、指导、检查、监督等工作和本外币公司存款、同业存款、公司中间业务、投行业务、电子银行业务、基金和保险等代理业务和商务卡发卡工作的经营管理。
（三）个人金融部
个人金融部内部设置与公司业务部类似，下辖业务管理、银行卡、网点管理和柜面服务三个模块，对上负责全部个人类业务指标的经营；对下负责所有个人类业务的经营指导、调查审批、风险控制；对客户可以满足个人类客户的所有金融类理财需求；负责全辖网点管理和柜面服务的管理工作，加强服务渠道建设，提高服务效率，服务质量，同时做好对私业务的核算工作，强化对服务的保障。
（四）住房金融与个人信贷部
房地产开发贷款业务划归公司业务部经营，个人住房贷款、消费贷款和其他个人类资产业务以及全辖公积金业务由住房金融与个人信贷部经营。
（五）国际业务部
国际业务部负责全行国际业务的系统管理，具体负责全行国际业务的组织和管理，国际结算、贸易融资、项目融资、结售汇、代客外汇买卖等外汇业务产品管理，开展本外币一体化营销及全行国际业务人员的培训、业务指导、创新产品和配合营销工作。
（六）客户界定划分
做好两项梳理，对全辖存量客户按照存款规模以及企业销售收入进行梳理，分类排队。对全市销售收入前五十位的企业进行调查摸底，作为潜在客户列入营销对象。市分行将全行存款50万元以上和销售收入500万元以上的公司类及机构类客户的业务上收到分行公司业务部直接经营。支行和网点经营个人金融业务、零售业务（存款在50万元以下和销售收入500万元以下的公司类及机构类客户的业务）和中间业务，由个人金融部负责系统管理。
三、加强制度建设，明确岗位准入条件、岗位职责和岗位待遇
要研究解决客户经理和大堂经理的选拔、任用和管理考核等问题，按照省分行相关管理办法要求，制定《客户经理岗位管理办法实施细则》《大堂经理岗位管理办法实施细则》,建立以技术为支撑的科学、合理的岗位进入、晋升、退出工作制度。一是设置“高门槛”，把好“进门关”，要设置符合工作岗位发展需要的准入条件，明确规定客户经理和大堂经理的任职资格，原则上客户经理和大堂经理通过竞聘的方式产生，须持证上岗，并确保任职人员工作岗位的相对稳定。二是确定队伍素质建设目标，客户经理和大堂经理专职人员专科学历以上人员达到100%，兼职人员专科以上学历人员达到70%以上；同时取得一个以上总行认可的上岗资格证书（如储蓄、信贷、会计、房地产金融、信用卡等）的人员达到100%。三是提高岗位级别，适当调配高级别的岗位序列分配至一线业务及营销岗位，同时提高人员待遇条件，拓宽其专业晋升通道和发展空间，提高客户经理和大堂经理工作岗位的吸引力。
分行个人金融部内部设置个人客户经理岗位和个人理财经理岗位，客户经理岗位上人员占比要达到90%以上，个人理财经理占比要达到8%，其他人员控制在1-2%。
个人客户经理分为三个层次，一是支行、网点的客户经理，负责初级的客户维护，立足网点，经营到网点的客户，同时辐射一定范围，拓展好网点附近的潜在客户。二是基层行本部的个人客户经理，主要负责对全辖客户经理的管理，对客户经理的业绩考核和培训，以及对市分行高质量营销活动的组织工作。三是介于以上两种客户经理之间的片区客户经理，主要是解决城区行网点营销联动的问题，每一位片区客户经理联系3-5个网点，负责组织所联系网点的片区客户营销和客户维护。
个人业务序列设置理财经理，主要负责高端客户的理财需求，基层行本部设置理财经理岗位，主要负责金卡以上客户理财需求、维护以及客户综合贡献度的挖掘工作；原则上每个支行和网点均设置理财经理岗位，主要负责银行以下客户的理财需求及维护。基层行本部个人理财经理在全辖的个人客户经理中竞聘产生，支行、网点的理财经理由本单位采取竞聘的形式产生。
规范对公司业务客户经理的岗位管理。进一步明晰公司业务客户经理的目标任务、功能定位、岗位职责，增强公司业务客户经理配置的针对性。分行公司业务部内部设置公司业务客户经理岗位和专业技术性质较强的业务岗位，客户经理岗位上人员占比要达到90%以上；从事专业技术性质较强的业务岗位人员占比要达到8%；从事综合岗等人员控制在1-2%。
公司业务客户经理分为三个层次，一是大客户客户经理，以客户经理小组的团队组织形式负责总行级及部分省分行级重要客户的营销及维护。二是高素质的客户经理，负责维护省分行级以下客户的维护工作，负责全辖的客户经理队伍的管理、业绩考核及培训工作。三是低层次的客户经理，负责大量的中小企业及机构类客户的营销和维护工作。客户经理的岗位级别竞聘后在一个聘期中原则上不变，个人贡献价值通过业绩绩效来体现。
客户经理在开展营销和服务客户时以小组为团队组织形式，设置“组长”虚拟岗位（由高级别客户经理担任），“组长”是本团队的负责人，作为管理岗的后备人才来管理。同时设大客户服务组，主要为总行级和省分行级重点客户提供全方位的金融服务。也可以组成“任务型团队”，开展综合营销，提高资源的整体价值利用率。
四、进一步充实经营人员，扩大客户经理队伍
要明确客户经理配置要求和管理办法，引导非经营部门人员向经营部门转岗和流动，充实壮大客户经理队伍，使客户经理成为为中高端客户提供所有产品和服务的个性化服务平台，成为该行市场营销的中坚力量。依照“分级配置、重点倾斜”原则、“比例原则和对等原则”、“突出经营、突出价值贡献” 原则、“高级别岗位优先竞聘”原则和“公开、公正、公平”的原则，配置不同级别的客户经理（含个人客户经理、公司业务客户经理、房地产金融和个人信贷业务客户经理、国际业务客户经理）、大堂经理和理财经理。
选择客户经理应坚持“素质与能力相统一” 的原则，确保质量。基于岗位职责，围绕信息认知、拓展演示、参谋顾问、关系管理、沟通谈判、激励控制六大核心能力，建立健全客户经理胜任能力模型，进一步明确客户经理的胜任特征，在此基础上结合学历、资历等基本要求，研究制定切实可行的客户经理任职资格条件和准入制度，以保证客户经理配置的质量。
进一步明确客户经理的胜任特征。客户经理胜任特征主要包括：（1）认同建设银行的企业文化，上进心强，学习力强；（2）工作有激情，有韧性，有亲和力，情绪控制力强，诚实守信；（3）有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强；（4）熟悉本业务条线主要产品，具备市场营销的基本知识和技能；（5）信息敏感性强，有较强的信息识别、采集和分析判断能力；（6）有风险意识，有较强的客户识别能力，把握客户偏好和需求的能力突出；（7）能够准确、适当地展示产品和服务的比较优势，展示自己和建设银行的专业形象；（8）有较强的市场和客户拓展能力，能够与客户建立融洽的合作关系；（9）能够较好地处理人际关系，有团队意识，适应团队合作的工作方式；（10）有一定的创新意识和能力。
拓宽人员来源渠道，客户经理原则上从有一定相关工作经验的人员中择优选用。根据业务发展和所设岗位的实际要求，将从行内从事业务市场营销、柜面服务及中后台管理的人员中择优选用作为客户经理供给的来源。市分行层面的高级别的客户经理（含个人客户经理、公司业务客户经理、房地产金融和个人信贷业务客户经理、国际业务客户经理）通过竞聘产生，低级别的客户经理可采取非经营部门和非经营岗位向经营岗位直接转岗的形式产生；支行和网点客户经理通过本机构或跨机构转岗解决。
按照比例原则和对等原则配置对应的个人客户经理，即根据VIP客户的数量配置客户经理，并尽可能为高等级的客户配备高级别的客户经理。其中：个人综合类和理财客户经理与符合该行优质客户（VIP客户）条件客户的配置数量比例最低不低于1：150，银行卡业务客户经理配置数量为2-3人。住房金融与个人信贷业务每一个个人住房贷款楼盘必须配备至少一名专职客户经理，每个公积金中心(分中心、管理部)和大型公积金归集单位必须配一名专职客户经理；人均经办和管理的个人贷款（包括各类自营性个人贷款和公积金个人住房贷款，下同）笔数控制在1：300以内，在贷前操作岗和贷后管理岗分开的情况下，贷后管理业务人员数量与人均管理的个人贷款笔数控制在1：500以内。
持续优化客户经理的配置结构。根据该行业务发展对客户经理的素质要求，加大存量业务从业人员及客户经理结构调整的力度，集中和整合客户经理资源。通过对存量客户经理的考核，及时进行调整；有计划地从人员相对富余的部门选择部分具备担任客户经理潜质的员工提前进行培训，建立起客户经理储备库；吸收一定数量的具有市场营销、金融、财务会计、法律、计算机等学科背景的大学本科以上学历的优秀员工充实到客户经理队伍中；在客户经理队伍建设中注重业绩导向和能力导向，不断改善客户经理队伍的整体素质，增强人员结构和业务发展的适应性，保持人员数量和素质提升与财务目标和业务发展的匹配性，提高客户经理队伍对市场变化与技术进步的灵活性。
五、进一步完善考核体系，强化客户经理绩效管理
强化客户经理的业绩考核。客户经理是各项业务和产品的直接经营者，是最小的经营单位和价值创造主体。制定《客户经理考核办法》，尝试推行完全经济增加值考核，市分行公司业务部和个人金融部可以根据该行实际，做一个价值创造模型，提出指导性意见，引导客户经理按照经济增加值这一目标开展工作，使每一位客户经理都真正成为价值创造的主体。
客户经理的收入构成分为三块，一是基本工资，依据竞聘岗位级别确定，相对固定；二是绩效工资，随本人价值贡献大小确定，上不封顶，下不保底；三是各类补贴，主要是营销和服务客户产生的差旅费用补贴和通讯费补贴，这些补贴均与本人的价值创造挂钩。
个人客户经理的绩效管理侧重于以客户关系管理系统和综合业务数据平台为技术支持，以平衡记分卡工具为指导，逐步建立相对完善的管理和绩效考核机制。一是在业绩评价指标上，侧重于客户经理对目标客户的经营，从稳定客户和效益产出考虑，增加中间业务、战略性业务拓展指标的比重，拓宽客户经理的经营空间；二是考核办法上，要结合基层行实际建立切实可行易于操作的绩效考核实施办法，重点强调客户经理在综合营销能力和主动尽责方面的评价，重视对目标客户的成长性指标、产品覆盖、组合营销及后续服务情况的考核；三是在规范管理上，完善制度规定，按照专业技术序列管理规范，积极探索新的管理方法、管理手段和管理方式，逐步实现管理的规范化、制度化；四是在工作机制上，理顺客户经理工作机制，改变客户经理单打独斗的工作方式，积极探索团队协作模式，加大产品交叉销售的力度，发挥公私联动、业务单元内部联动的良好效能。
公司业务客户经理侧重于建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式。以团队绩效带动个体绩效、以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。
在考核中设定贡献度联动系数。对由公司客户经理和个人客户经理联动营销的客户及相关产品，按照公司客户经理和个人客户经理在营销、维护和管理客户中的作用（原则上个人中高端客户应落实给个人客户经理维护）确定关联系数。
对分行领导担任首席客户经理或客户经理小组成员的大型重点项目、财政、集团性客户、市行级以上重点客户，按照自上而下的顺序由各级考核领导小组分别确定相关营销人员的关联系数。原则上总行级重点客户按80%以下的比例关联到各级行领导，省行级重点客户及省分行牵头营销的大型项目、集团性客户按70%以下的比例关联到各级行领导，市行级重点客户、市分行牵头营销的重点项目按60%以下的比例关联到各级行领导，剩余部分关联到各客户经理，也可根据实际情况浮动±15个百分点。
总行级至尊VIP客户和总行级VIP客户，由客户经理绩效考核领导小组按照客户经理所承担的责任确定关联系数，原则上按70%、30%的比例关联到A、B角客户经理，各考核单元可根据实际情况浮动±10个百分点。
严格考核机制和考勤等相关配套机制的落实，建立客户经理的优胜劣汰制度。考核办法设置业绩警戒线，在规定期限内达不到业绩警戒线的，按照规定退出所在岗位。
六、强化培训，逐步提高职业技能和综合业务素质
以锻造高素质职业化经营队伍为目标，通过有重点、分层次的培训，重点解决员工队伍不稳定、职业技能和综合业务素质不高、管理及绩效考核机制不够科学等突出问题，促进经营队伍的理念转变、技能培养和素质养成。引导经营人员确立以诚信尽责为核心的职业道德和职业操守，自觉按照建设银行的职业要求和职业准则来衡量自己的履岗能力，规范自己的职业行为。要促进经营人员认知规范的商业银行的经营理念，强化市场意识，不断增强市场认知能力、客户服务能力、风险控制能力，培育适应股份制商业银行要求的经营素质，逐步把客户经理建成一支专业化的客户服务和市场营销队伍。
大力营造学习型团队的氛围，提高客户经理的综合业务素质水平，提高营销技能和服务效率。引入流程化、规范化的学习方法，积极建立经常性的客户经理和大堂经理岗位培训工作制度，重点加强客户服务、银行基础产品、高附加值产品、关联行业及产品等方面的系统性培训；在培训内容和培训方式上，既要包括产品业务知识、理财策划方面的培训，又要组织营销技能、沟通技巧方面的培训，拓宽知识广度，逐渐使客户经理养成积极、向上的心智模式和良好的职业素养。培训方式力求新颖、多样，在教学式培训的基础上，增加实战演练、互动模拟演练，采取“走出去、请进来”的方式，安排进行实地交流，促使客户经理学以致用。在对培训效果的验收考核上，做好对受训人员的跟踪评估，建立培训档案，作为岗位晋升、考核的重要依据。评估采取书面考试和检查实际效果相结合的方式，评估人员适当参与客户经理的实际工作过程，如安排进行实际性客户服务、业务操作、产品营销等工作，对受训人员工作提高状况给予后期实地跟踪评价。
最新评论
我要留言
请注意：
1.遵守中华人民共和国有关法律、法规，尊重网上道德，承担一切因您的行为而直接或间接引起的法律责任。
2.中国农业金融网拥有管理笔名和留言的一切权力。
3.您在中国农业金融网的留言板发表的言论，中国农业金融网有权在网站内转载或引用。
4.如您对管理有意见请向中国农业金融网反映。
1.遵守中华人民共和国有关法律、法规，尊重网上道德，承担一切因您的行为而直接或间接引起的法律责任。
2.中国农业金融网拥有管理笔名和留言的一切权力。
3.您在中国农业金融网的留言板发表的言论，中国农业金融网有权在网站内转载或引用。
4.如您对管理有意见请向中国农业金融网反映。
